Yetkinlik Modeli Oluşturma

Yetkinlik modeli dediğimiz kavram yapı taşıdır. Örneğin; şeftalilerin kocaman bir çekirdeği vardır ve bahar geldikçe o çekirdeğin etrafını şekerli ve tatlı sulu kısmı oluşur. Etrafı şişer ama büyük çekirdek korunaklı bir şekilde kalır. Doğa, meyvenin oluşabilmesi için çekirdeği yaratmıştır. Dolayısıyla, yetkinlik modelleri çekirdektir. Stratejik insan kaynakları uygulamaları olarak isimlendirdiğimiz kavram yetkinlik modellerinde önemli rol oynar. Dolayısıyla, yetkinlik modeli stratejik insan kaynaklarına geçmek isteyen kuruluşlar için bulunmaz bir hint kumaşı değerindedir, çekirdekte olması gereken en önemli olgulardan da bir tanesidir. 

Yetkinlik modelleri aşağıdaki alanlarda kullanılır; 

• İşe alım süreçleri

Tam gelişmiş yetkinlik modelleri genellikle iş ilanlarını oluşturmak ve geliştirmek için kullanılır. Bir yetkinlik modeli iyi tanımlanmış ve net olduğu zaman kuruluşlar çok daha iyi eşleşen adayları bulma şansını arttırır çünkü yetkinlik modelinde o pozisyonun sahip olması gereken en temel, yönetsel ve fonksiyonel yetkinliklerini ve davranış özelliklerini belirlemiş olursunuz. Dolayısıyla, bir işe alım sürecinde hem yazılı bazda yapacağınız testlerle (davranış testleri, kişilik testleri, vaka çalışmaları) hem de birebir mülakatlardaki davranışlarını gözlemleyerek yetkinlik modelinize uyup uymadığına hızlıca karar verebilirsiniz.

• Yetenek yönetimi

Organizasyon içinde bir başarının nasıl görünmesi gerektiğini tanımlamak, işgücünün performansına bağlıdır. Bir yetkinlik modeli, organizasyon içindeki her rol için performans başarısının nasıl olması gerektiğini tanımlar. Her işin işlevini organizasyonel hedeflerle ilişkilendirmesine yardımcı olur. İşin işlevinin organizasyonun hedefleriyle nasıl örtüştüğünün belirlenmesine yardım eder ve bu sayede çalışanların yeteneklerinin geliştirilmesini sağlar. Yetenek yönetimi uygulamak istediğiniz zaman bir firmada yapmanız gereken “Yetenek benim için nedir?” sorusuna yanıt vermektir. “Ben bu yetenekleri nasıl çekerim?”, “Çalışanlarımı nasıl geliştiririm?” ve “Onları nasıl daha üst pozisyonlara hazırlarım?” sorularını sormaya başladığınızda, yetkinlik modelinin alt unsurlarını ortaya koymuş olursunuz. Çalışanın alması gereken eğitimler, yeteneğini ortaya koyabileceği işler ve pozisyonlar bu sorular ile belirlenir.

• Performans yönetimi/Performans değerlendirmesi 

Yetkinlik bazlı performans değerlendirme, son yıllarda çok trend olan ve artık performans yönetiminin temel unsurlarından biri haline gelmiş bir kavramdır. Yetkinlik modelleri, bir performans incelemesi sırasında çalışanları en uygun biçimde değerlendirmek için gereken çerçeveyi sağlar. Hem çalışanın hem de işverenin açıkça tanımlanmış davranış ve beceri listesini ortaya koyar. İşverenin ve çalışanın performans yönetimi kapsamında karşılıklı anlaşması gerekir.

• Yedekleme planı

Yedekleme planı şirketlerde hayati bir rol üstlenir. Herhangi bir pozisyondaki kişinin, geçici veya devamlı bir süre için olmayacağı durumlarda (hastalık, hamilelik vs.) işin aksatmadan yürütülebilmesi planına yedekleme planı deriz. Bu plan, boş pozisyonun kim veya kimler tarafından ve hangi yetkinliklerle doldurulabileceğini içerir. Diyelim ki bir satış müdürü 6 ay olmayacak. Eğer biz bu durumda satış temsilcisi satış müdürünü yedeklesin dersek “Satış müdürü pozisyonunun sahip olması gereken yönetsel yetkinlikler nelerdir? Satış temsilcisi bu yetkinliklere sahip midir? Eğer sahip değilse satış müdürünü nasıl yedekleyecek ve ekibi yönetecek?” sorularına cevap verilmemiş olur. Eğer yetkinlik modelimiz belli olursa ve yedekleme planını da yetkinlik modeli çerçevesinde kurgulamış olursak yukarıda yazan soruların yanıtını vermiş oluruz. 

• İşgücü planlaması ve norm kadro

İşgücü planlaması ve norm kadro çalışmalarında da yetkinlik modeli kritik bir rol oynar çünkü işgücünü planlamak demek “Önümüzdeki dönemde beklediğim X iş hacmi için kaç kişiyi, hangi departmanlarda ve hangi fonksiyonlarda çalıştırmalıyım?” sorusuna yanıt vermek demektir. Bu yanıtı verebilmek için norm kadro çalışması ve işgücü analizi yapmanız gerekir. “Ben bir departmanda kaç tane personelim olması gerektiğini bilmiyorum.” problemi norm kadro çalışmasıyla öğrenilebilir. Tabi bunu rakamsal olarak belirlemek doğru değildir. Anketler, birebir görüşmeler, çevrimiçi anketler veya mavi yaka personellerde zaman tutma gibi unsurlarla belli unsurlar ortaya çıkar ama bunlar zamansal kavramlardır. O kişinin o iş için ne kadar zaman harcadığını net bir şekilde belirleme ve oradan da norm sayıya ulaşmak  belirlenir. “Çalışanların hepsi bizim için eşit midir?”, “Dört tane satış temsilcisi varsa dördü de aynı performansı veriyor mu?” gibi soruların cevabını tespit etmeliyiz. Cevap “hayır” ise yetkinlik kavramı devrede değildir. Yetkinlik kavramını devreye soktuğumuz zaman “Satış temsilcilerimizin sahip olması gereken yetkinlikler acaba eşit dağıtılabilir mi?” veya “Eşit dağıtılmadıysa bir personele mi ihtiyaç var?” şeklinde sorular ortaya çıkar. Örneğin; satış temsilcileri özelinde birebir görüşme halinde olanlar varken, telefon üzerinden satış gerçekleştirenler de vardır. Özellikle saha satış ekiplerinin CRM kullandıkları noktada CRM’e bilgi girmeleri çok büyük bir zulüm haline gelebilmektedir çünkü devamlı hareket halindelerdir. Belki de beşinci bir pozisyon yaratıp o pozisyona yetkinlik seti, hızlı veri girme olarak ayarlanabilir.

• Kariyer yönetimi 

İnsan kaynakları uygulamaları kapsamında kariyer yönetimi kavramı oldukça fazla karşımıza çıkmaktadır. Kariyer yönetimi, bir çalışanın kariyer haritasının belirlenmesi, kariyer yolculuğunun hangi yönlere gidebileceğini insan kaynakları profesyonelleri ile açık iletişimle  beraber sürekli konuşulması ve bu yolda geri bildirimler verilmesi, aynı zamanda da kariyer yönetiminin her bir basamağı için gerekli olan yetkinliklerin çalışana kazandırılmasını içeren bir faaliyettir. “İki yıl orada çalıştım, iki yıl bu pozisyonda, iki yıl da burada ve otomatikman satış direktörü oluyorum.” şeklinde bir durum söz konusu olamaz. Her bir pozisyonun ayrı bir yetkinlik seti, yetkinlik kümesi vardır ve o yetkinlik kümesine ulaşabilmeniz için kendinizi farklı alanlarda geliştirmeniz gerekir. Örneğin; günümüzde futbol kitleler tarafından en çok sevilen, izlenen ve oynanan bir spordur. Harekete dayalı olduğu için 35 gibi genç yaşlarda profesyonel futbolcuların hayatı genelde sona erer. Bir sporcunun aktif futbolculuk hayatı sona erdiği zaman genelde ona “Senden iyi antrenör veya teknik direktör olur.” gibi sözler söylerler. Bu yüzden, birçok futbolcu teknik direktörlüğe doğru devam eder. Buradaki eski futbolcu bilgi olarak futbolu bildiğini düşünebiliriz ancak teknik direktörlük çok ayrıdır. Farklı yeteneklere sahip futbolcuların oynatılması teknik beceri ve bilgiler ister. Futbolcuyken çok iyi orta yapması veya çok iyi gol atması teknik direktörlük için tek başına yeterli olmayabilir. Bir futbol takımını yönetebilmek farklı yönetsel yetkinliklere sahip olmayı gerektirir. Eğer gelecekte teknik direktör olmak istiyorsanız, yetkinlik modelinizi oluşturup, kariyer yönetimi çerçevesinde teknik direktörlükte ihtiyaç duyulan yönetsel ve fonksiyonel özellikleri de eğitim yönetimi kavramı ile beraber almanız gerekir.