Stratejik Satın Alma Yönetimi

Stratejik Satın Alma Yönetimi Tasarımı

• Firma için talep, onay ve sipariş süreçlerini sistematik hale getirmek, bu sayede gereksiz ya da yetki dışı harcamalardan kaçınmak hedeflenmektedir.
• Satın alma faaliyetlerinin sürdürülebilirliğin sağlanması için tedarikçi performansının ve alımların düzenli ve sistematik olarak takip edilmesi sağlanmalıdır.
• Özellikle kritik malzemelerin alındığı ve alım hacminin yüksek olduğu tedarikçilerin performansının düzenli olarak gözden geçirilerek tedarikçi kaynaklı risklerin en aza indirgenmesi hedeflenmektedir.
• Tüm satın alma süreçlerinde sistem entegrasyonları sağlanarak teknoloji kullanımı yaygınlaştırılmalıdır.

Etkiler

• Tüm satın almaların talepten mal kabule sistem üzerinden izlenebilmesi ile daha etkin süreç yönetimi, gider kalemlerinin etkin takibi yapılarak harcamaların kontrol altına alınmasının sağlanması
• Tedarikçi performansının izlenebilmesi ve tedarikçi seçme kararlarının daha doğru alınabilmesi
• Satın alma aktivitelerinde planlanan ve gerçekleşen arasındaki uyumsuzlukların net bir şekilde gözlenip aksiyon alınabilmesi

Stratejik Etkisi

• Harcama kontrol ve maliyet iyileştirme
• Karlılık artışı
• Etkin süreç yönetimi

Yaklaşım-Üst Düzey Aktiviteler

• Mevcut satın alma süreçlerinin (mal, hizmet, duran varlık, emtia) olgunluk analizinin yapılması, istisnai süreçlerin belirlenmesi
• Talepten, mal kabul sürecine uçtan uca satın alma süreçlerinin, yetki-onay iş akışlarının tasarlanması; rol ve sorumluluklarının, kritik performans göstergelerinin belirlenmesi
• Satın alma sürecindeki ana verilerin (malzeme, kategori ve tedarikçi verileri) temizlenmesi ve düzenlenmesi
• Performans çıktılarına göre onaylı tedarikçilerin belirlenmesi
• Onaylı tedarikçilerin sisteme tanımlanarak, segmentasyonunun (A, B, C, D) sağlanması
• Değer zincirindeki tüm paydaşların satın alma hacimleri incelenerek sinerji fırsatlarının ortaya çıkarılması
• Merkezi satın alma sürecinin ve Tedarikçi Performans Yönetimi süreçlerinin sistem üzerinde kurgulanmasına ilişkin ihtiyaçların tespiti, şirket içi eğitimlerin verilmesi

Olası Riskler

• Teknoloji gereksinimi
• Veri eksikliği

Önemli Çıktılar

• Süreç haritaları
• Rol, sorumluluk ve anahtar performans göstergeleri
• Tedarikçi grupları, skor kartları ve performans kriterlerini içeren tedarikçi yönetim yapısı

İlişkin Projeler

• Stratejik Planlama Süreci Tasarımı
• Tedarikçi Performans Yönetim Sistemi ve Tedarikçi Geliştirme

Gerekli Kurum Kaynakları

• Satın alma
• Operasyon
• Bilgi Teknolojileri

Tedarik işletme modelini tasarlamayı düşünmeye iten üç temel yapısal boyut vardır: Tedarikçi piyasası, kullanıcı ihtiyaçları ve riskler. Her biri, her tedarik harcaması kategorisi için işletim modelini farklı şekillendirecektir.

• Tedarikçi Piyasası
• Piyasa yapısı: yerel veya küresel yapı
• Şirketin pazardaki ağırlığı (daha büyükse daha merkezileştirilmiş

İki ana veriye bakılmalıdır; genel tedarikçi piyasası nasıl yapılandırılmıştır ve şirketin göreceli ağırlığı bu piyasaya ne kadardır. Bir tedarikçi piyasası tipik olarak yerel, kıta veya küreseldir ve bir şirketin satın alımının ağırlığı önemsizdir.

Harcamalarının toplam ağırlığı ve tedarikçi pazarı ne kadar küresel olursa, tedarik organizasyonu o kadar merkezileştirilir. Tedarikçi pazarı çok parçalanmış ve harcama nispeten küçük olduğunda, yerel görevler çok önemlidir.

• Kullanıcı İhtiyaçları
• İhtiyacın düzenli olması (daha düzenli olması durumunda daha merkezi)
• Özelleştirme gerekli (pazar standartlarına göre)
• Lokasyon başına genel şirketin ihtiyaçlarının homojenliği

İhtiyacın düzenliliği:

Yerel olarak yönetilebilen veya merkezi olarak ele alınması gereken günlük tüketimi içeren yıllık bir kerelik mi?

 Piyasa standartlarına karşı gerekli özelleştirme seviyesi:

Piyasa standartlarını (merkezi olarak) satın alıyor musunuz yoksa site düzeyinde yüksek derecede özelleştirme gerektiriyor musunuz?

İhtiyaçlarınızın genel homojenliği:

Tüm şirket için tek beden herkese uyar mı yoksa her sitenin özel şartnamelere ihtiyacı var mı?

• Riskler
• İhtiyaçların standardizasyonunu en üst düzeye çıkarmak için kurumsal düzeyde daha az stratejik kategori yönetilebilirken, son derece stratejik kategoriler ise etkilediği işlere daha yakın yönetilebilir.

Her tedarik kategorisi için şirket için gerçek risklerin ne olduğunun değerlendirilmesi gerekir. Bir kategori son derece stratejik ise, onu merkezi olmayan bir şekilde etkilediği işe yakın bir şekilde yönetmeyi düşünebilirsiniz. Aksine, en az stratejik olan kategoriler genellikle standardizasyonu en üst düzeye çıkarmak ve verimli talep yönetimine izin vermek için kurumsal düzeyde yönetilecektir.

Stratejik Satın Alma Tasarımı Modelleri

Merkezi Model:

Alıcılar, tüm Tedarik stratejileri konusunda kararlar veren Grup Satın alma Departmanına raporlar. BU’lar taleplerini belirlenmiş Satın Alma Birimine geçer.

Matris Modeli:

• Tüm alıcılar, BU’larla birlikte tahkim olan Grup'a raporlar.
• Bazı alıcılar BU’larda yer alırken bazıları çapraz konumlanır.

Koordineli Model:

• Alıcılar BU satın alma yapılarına raporlar.
• Grup satın alma yapıları koordinasyon sağlar ve rehberlik eder.

Dağınık Model:

• Alıcılar BU’lara rapor veriyor (Grup Satınalma Bölümü yok)
• BU’lar arasında eşgüdümlü girişimler olabilir.

Tedarikçi performans yönetiminin etkili şekilde yönetilememesi tedarikçi geliştirme, maliyet iyileştirme, kalite yönetimi gibi konularda aksiyon almasını zorlaştırmaktadır.

Tedarikçi Performans Ölçümleme Mevcut Durumu

Performans 3 temel kritere göre ölçümlenmektedir;

• Performans değerlendirmesi (%70)
• (Analiz sertifikası, Teslimat süresine uyum, ambalaj, irsaliye, teknik işbirliği)
• Fiyat Değerlendirme (%20)
• Kalite Sistemi (%10)

Tedarikçi Performans Ölçümleme Bulgular ve Gelişim Alanları

Performans yanda belirtilen kriterler ışığında aşağıdaki sebeplerden dolayı etkin ölçülememektedir.

• Tedarikçiler segmente edilmeden her türlü tedarikçi aynı kriterde aynı ağırlıkla değerlendirilmiştir. (Performans ölçümleme farklı kategoriler için farklı ağırlıklarla yapılmalıdır. Örneğin; maliyet en önemli kriterken hammadde için kalite en önemli kriterdir.)
• Tedarikçi performans ölçümleri tedarikçiler ile paylaşılmamaktadır.
• Tedarikçi geliştirme yaklaşımı konusunda gelişim alanı mevcuttur.Fatura gelişinden sonra sistemde yaratılan bazı satın alma siparişlerinden ötürü tüm siparişlerin geliş zamanı bilinmemektedir.

Sağlıklı tedarikçi performans yönetimi için aşağıdaki segmentasyon, tedarikçi geliştirmeye gibi öneriler hayata geçirilmelidir.

• Tedarikçi Sınıflandırması

Malzeme kritiklik seviyesine göre:

• Stratejik tedarikçiler
• İkincil tedarikçiler
• Ticari emtia tedarikçileri
• Operasyonel tedarikçiler

Alım büyüklüklerine göre:

• Çok büyük ölçekli
• Büyük ölçekli
• Orta ölçekli
• Küçük ölçekli

Sınıflandırılan tedarikçiler aşağıdaki matrise yerleştirilerek 1. ve 2.öncelikli tedarikçiler performansı takip edilecek tedarikçiler olarak belirlenmelidir.