İş Değerleme ve Ücret Yönetimi Hizmeti

Özetle iş analizi, bir işi tanımlama demektir. İş değerlendirme de bir kuruluşun iş değerinin önemli belirleyicileri olarak gördüğü kavramlar açısından karşılaştırmak için bir yol haritası geliştirir. İş değerlendirme bir süreçtir sonuçta da ücret yönetimi ile taçlanır. İş değerlemesi ve ücret yönetimi süreci 4 ana basamaktan oluşur;

1.  İş analizi

İşin başarılı bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için çalışanların gereksinimleri değerlendirilir ve işin içeriği ile ilgili bilgiler elde edilir. Bu bilgiler de bir işin tanımının kesin ve net bir şekilde yapılması için kayıt altında tutulur. Buradan da işin analizi yapılmış olur. İş analizi, performansla doğrudan ilişkili değil, işin tanımıyla birebir ilişkilidir. Örneğin, elimizde tatile gittiğimiz bir dönemden bir fotoğraf var. Bu fotoğrafı sürekli görebileceğimiz bir unsur haline getirmek istiyoruz ve bu yüzden bir  çerçeveye koymayı düşünüyoruz. Fotoğrafımıza uygun çerçeveyi belirlemek için eni ve boyu gibi temel tanımlarını yapmamız gerekir. Organizasyondaki istisnasız tüm işlerin incelenmesini ve o işlerin nasıl yapıldığının anlaşılmasını içeren bir çalışmadır.

2.  Maaş ödemeye değer gördüğüm faktörleri belirleme

İş analizinden sonraki adım, bir kuruluşun neye ödeme yapmaya razı olduğunu belirlemektir. Örneğin, satış müdürüne bir maaş veriyorsunuz ama ne için maaş verdiğiniz konusu üzerine düşünmüyorsunuz. Mesela, satış görüşmesi bilgisinin veri kayıt sistemine girilmesi işine ödeme yapmaya razı olup olmadığımı ve olursam ne kadar ödeyeceğim üzerine düşünmem gerekir. Bu da, maaş ödemeye razı olunan faktörleri belirlemek demektir. Hangi faktör veya faktörlerin diğerinden daha yüksek bir seviyeye yerleştireceğime karar vermek için faktörleri belirlemeliyim. Satış müdürünün yapmasını istediğim görevlerden birini satış temsilcilerinin görüşmelerinin tamamen yönetilmesi olarak tanımlarsam buna para ödemek isterim. Maaş ödemeye hazır olduğum faktörleri seçmek, iş değerlendirmesinin kalbidir, bütün iş değerlemesi ve ücret yönetimi çalışmalarına kan pompalar.

Faktörler sadece işleri, örgütün bir hiyerarşisine yerleştirmekle kalmaz, aynı zamanda çalışanların neye değer verildiğini bilmesini sağlar. Bu sayede, ne yaparlarsa ödüllendirileceklerini, terfi alabileceklerini ve yüksek performans etiketine ulaşabileceklerini görmelerini sağlar. Peki, faktör piyasaları ve faktör puan yönteminde kullanabilecek faktörler ne olabilir? Deneyim seviyesi olabilir. Kişinin daha önce bu işyerinde veya benzer bir sektörde ettiği deneyim bir faktör olabilir. İkincisi ise eğitim geçmişi ve nitelikleri olabilir. Hangi bölümden mezun olduğu, hangi okul mezunu olduğu, yüksek lisansı olup olmadığı gibi konular bu işin içine girebilir. Üçüncüsü de çalışma koşulları olabilir. Çalışma ortamının konumu, tehlikeler ve çevresel faktörler çalışma koşullarına örnek olarak verilebilir. Mesela, kömür madeninde çalışan bir çalışanla, bütün gün klimalı bir ofiste çalışan bir çalışanın faktör anlamında farklılıkları olması gerekecektir. Nitekim, mevzuatlarda da madenlerde çalışan işçilerin çalışma saatleri dokuz saat değil, 4,5 saattir. Çalıştıkları bir yıl, emeklilik için iki yıl sayılır. Bu uygulamalar iş değerlemesine göre ortaya çıkmıştır. 

Diyelim ki bir döküm sektöründeyiz ve basınçlı alüminyum yapıyoruz. Üretimdeki kalite kontrol elemanıyla döküm ocağının başında olan operatörün yarattığı değeri kıyaslamak için elimizde bir faktör olması gerekir. Bu faktörler aşağıdaki gibi olabilir;

• Gizli bilgiler: Bazı işler, çok gizli bilgilerin elde edilmesini ve kullanılmasını gerektirir. Ciddi sorumluluk barındırır. 
• Hatalar ve hataların sonuçları: Kişinin çalıştığı pozisyonda yapılabilecek hatalar ve bu hataların olası sonuçları ne boyutta olabilir? Hataların yaratabileceği sonuçlara bir faktör puanı atfedebiliriz. Örneğin, çok büyük bir baraj tutuyorsunuz ve orada belirli kontroller oluyor. Belli bir saatte baraj kapağı açılıyor ve kapanıyor. Burada belki de sadece açma kapama tuşuna basma işi var ama bu iş çok kritiktir. Yanlışlıkla açarsanız belki de milyonluk şehir sular altında kalabilir. Dolayısıyla, çok basit bir iş gibi gözükmekle beraber, hatalar ve hataların yaratabileceği olası sonuçlar çok yüksekse bunu ayrı bir faktör puanı olarak ifade etmek gerekebilir. 
• Görevlerin karmaşıklığı: Görevlerin ne kadar karmaşık olduğu temel faktörlerden biridir. O iş içerisinde karmaşıklığı belirleyen en önemli şey ne kadar muhakeme becerisi kullanmayı gerektirip gerektirmediğidir. Bir iş ne kadar çok farklı değişkenden etkileniyor, o değişkenler neticesinde ne kadar çok karar almamız gerekiyor ve karar feda etmeyi gerektiriyorsa bu, görevlerin karmaşıklığı konusunda bir faktör olacaktır.
• Sorumluluk: Çalışanların sahip olduğu sorumluluğunun kapsamının ne olduğuna göre faktöre bağlamaktır. 
• Zihinsel ve fiziksel talepler: İşin ne kadar konsantrasyon gerektirdiği, çevre ve fiziksel eforun ne kadar yoğun olması gerektiğine dair bulgular bir faktör puanı olarak karşımıza çıkabilir. 

3.  İş değerlendirme yönteminin tasarlanması

Yöntem, hiyerarşide daha düşük olan işlere göre daha yüksek faktörleri içeren işlerin tutarlı bir şekilde yerleştirmesine olanak tanır.  

4.  İş yapısını geliştirmek için işleri karşılaştırmak (Kıyaslama)

Seviyeleri seçmeyi, kategorileri belirlemeyi ve iş hiyerarşilerini oluşturmayı içerir. Yeni işlerde aile seçmemiz gerekir. İşe en uygun gözüken aileyi tercih etmeliyiz. Sonrasında kategoriyi seçmeliyiz. Üçüncü aşamada kariyer seviyesini belirlemeliyiz. Daha sonra da işin, iş standardını gözden geçirmeliyiz. Mesela, finans yapısını ele alalım. İş ailesi finans olsun. Bu iş ailesine işin alt ailelerin tanımlamamız gerekir. Alt iş ailelerini muhasebe, denetim, bütçe, bordrolama ve satın alma şeklinde belirlemiş olalım. İş kategorisi olarak da destek birimi, uzmanlık sergileme ve yönetim olarak ayırabiliriz. Her bir bölüme göre de iş seviyeleri tanımlamamız gerekir. Diyelim ki, seviye 1, seviye 2 ve seviye 3 şeklinde sıralama olsun. Seviyelerin karşılığı olan unvanların ne olduğunu belirlemeliyiz. Yönetsel iş kategorisi için unvanlardan bir tanesi olarak süpervizör, ikinciye müdür ve üçüncüye seviyeye de direktör diyebiliriz. En sonda da ücret yapısını belirleme aşaması karşımıza çıkar. Bu da fiyat etiketini koymak demektir. Çalışana maaş olarak ne kadar ödeme yapılacağını belirleyen bir sistem tasarlamamız gerekir. Kuruluş içindeki deneyim seviyesi, çalışma uzunluğu ve maaş ödemeye razı olduğumuz faktörlere dayanarak, görevlerin karmaşıklığı gibi konularla destek yapısını oluştururuz. Temel ücreti belirlemeliyiz. Bonusları tasarlamalıyız. Sosyal ve yan hakları tanımlamalıyız. Fazla mesai gibi ek ücret kapsamlarını belirlemeliyiz.